Playeras personalizadas "Serigrafia" Desde 1 pieza

 

 

Actividad 2. Registro contable de operaciones, estado de situacion financiera

Introduccion a la contabilidad.
Unidad 3. Estado de situacion financiera o balance general.

"EL GAUCHO VELOZ, S.A. DE C.V."

Balance general al 31 de enero de 2010

(Cifras en nom. nal.)

 

 

La publicación de esta actividad es con el fin de llevar un historial de mis actividades realizadas. Ademas de servir como apoyo a otras personas. Dicha actividad no pretende facilitarle el trabajo ya que todo depende de uno mismo para resolverlo. En todo caso el mismo alumno es el que se estaría engañando a si mismo. 

Únicamente lo comparto como una guía.

Saludos.

Actividad 2. Registro contable, estado de resultados

Introducción a la contabilidad

Unidad 4. Estado de resultados o de pérdidas y ganancias

Actividad 2. Registro contable, estado de resultados

UNIDAD  4
 Estado de situación financiera

 Actividad 1.
Registro contable, estado de resultados

A continuación te presentamos el Estado de Resultados para el periodo del 1o al 31 de enero del 2010 de la empresa El Gaucho Veloz.

El estado de resultados no presenta todas sus cifras y en algunos casos son incorrectas, identifícalas y  presenta el estado de resultados corregido.

La publicación de esta actividad es con el fin de llevar un historial de mis actividades realizadas. Ademas de servir como apoyo a otras personas. Dicha actividad no pretende facilitarle el trabajo ya que todo depende de uno mismo para resolverlo. En todo caso el mismo alumno es el que se estaría engañando a si mismo. 

Únicamente lo comparto como una guía.

Saludos.

 

Evidencia de unidad. Estado de resultados "Compañía Integral"

UNIDAD 4. Introduccion a la contabilidad.
Estado de resultados o de pérdidas y ganancias
Evidencia de unidad. Estado de resultados "Compañía Integral"

Elaborar el Estado de Resultados o Estado de Pérdidas y Ganancias de la empresa Compañía Industrial, S.A. de C.V., en forma de analítica, al cierre del periodo correspondiente.

 

 

La publicación de esta actividad es con el fin de llevar un historial de mis actividades realizadas. Ademas de servir como apoyo a otras personas. Dicha actividad no pretende facilitarle el trabajo ya que todo depende de uno mismo para resolverlo. En todo caso el mismo alumno es el que se estaría engañando a si mismo. 

Únicamente lo comparto como una guía.

Saludos.

Evidencia de aprendizaje. Comportamiento organizacional. PRISMA, S.A.

PRISMA, S.A.

Primera Parte

PRISMA S.A. es una empresa dedicada a la fabricación de blusas para dama. Fue fundada hace más de 20 años y durante un tiempo, fue una empresa exitosa. Su evolución fue muy rápida: en tres meses duplicó el número de empleados y pasó de la inexistencia a tener más de 50 empleados en un periodo de 9 meses aproximadamente.

El Gerente General el Sr. Hernández y también propietario, ingresó al inicio de la formación de PRISMA, S.A. y actualmente está pensando en jubilarse.

Su estructura organizacional es la siguiente:

 

El trabajo que se desarrolla en la empresa es de fácil ejecución, no entraña grandes riesgos y no exige una preparación muy especializada. Ahora bien, el propietario y gerente de la compañía, para llevar a cabo la contratación de sus empleados, requiere que los candidatos reúnan una serie de factores, edad y formación determinados.

Normalmente, la contratación se realiza mediante empresas externas, a través de las cuales se contrata con sus empleados y posteriormente, siguiendo el criterio de los encargados existentes, se les propone incorporarse a PRISMA, S.A. Este sistema de ingreso en principio se acogió bien por parte de los empleados. El método de selección era por tanto tradicional y a prueba. Pero pronto se observó que las deserciones eran frecuentes en el área de producción.

Roberto Acosta, el Gerente de Producción, tiene 32 años, es Ingeniero y trabaja hace 5 años en la empresa. Es soltero y vive solo. Ingresó en la empresa al renunciar el anterior Gerente, había sido compañero de colegio del hijo del dueño de la empresa. Su experiencia previa era muy poca y, en particular, nunca había desempeñado un cargo gerencial. Ingresó con el cometido de cambiar las maquinarias de la empresa, ya obsoletas. Con este motivo, realizó varios viajes al exterior para analizar distintos tipos de maquinarias y finalmente, solicitó y obtuvo la ayuda de Andrea Suárez, la Gerente de Ventas, para realizar los trámites y solicitudes.

En ocasión del último pedido logrado por Andrea Suárez para Suiza, un desperfecto dejó sin energía a la planta durante varias horas. Sofía, en representación de las supervisoras, le dijo:

“Ingeniero, tenemos un problema grave. Con el corte de energía, tememos no cumplir el pedido. Podríamos trabajar esta noche para estar seguros, pero a la vez está el tema de las horas extras y tampoco quiero sobrecalentar el equipo...”

“¡Sofía! – La interrumpió Roberto- No me vengan con problemas, sino con las soluciones. Ustedes son las Supervisoras, hay un problema y tienen que resolverlo. No me vengan con horas extras que sabes que Diana no las autoriza. Y no me digas que ¡no llegas a cumplir con el embarque!”

 “Yo sé lo de las horas extras, pero no tengo la culpa del corte de energía. Y, por favor, necesito que vea ese equipo, está llegando al límite de calor...”

“Sofía, ustedes son las responsables de ese equipo. Ustedes tienen que verificar que se cumpla la normativa de seguridad y que no se sobrecaliente. Yo mañana lo veo, pero ahora tengo que irme, tengo una reunión que no puedo faltar. Me tendrías que haber avisado antes.”

“¡Lo estuve buscando! Pero creo que estaba en una reunión, no lo encontré.”

“Bueno, espero que el problema esté resuelto mañana... yo tengo cosas que hacer”

Las supervisoras más tarde comentaron: “No se puede trabajar así... Porque Andrea se quedó, Diana también y el problema era de Producción. Él se las ingenia para estar siempre en las reuniones de dirección, para estar con el Gerente, pero cuando llega el momento de trabajar... menos mal que esta vez no me dijo que él como Gerente debía ¡controlar y planificar! Se pasa todo el tiempo haciendo relaciones públicas”

El Gerente General informó que “el salario que percibían las supervisoras no era elevado, pero si competitivo. La empresa sufrió varias bajas de jóvenes que alegaban tener otros empleos, sin embargo el problema era cada vez mayor de bajas voluntarias y sin previo aviso, abandonos que en la mayoría de los casos se realizaban sin tener asegurado otro empleo.

El gerente estaba satisfecho del nivel de producción de sus empleados y en general de todo su personal. Los gerentes de área y las supervisoras de producción así como su secretaria eran de absoluta confianza para él.

La empresa era un éxito y las expectativas a medio plazo eran positivas, pero algo no funcionaba. ¡Los empleados aparentemente satisfechos se marchaban! El Gerente trató de averiguar con las supervisoras pero ellas tampoco sabían porque se iba la gente.

Explicó como una de sus supervisoras de producción trabajó durante varios años en la empresa desde su creación; otra de las encargadas nunca había desempeñado este puesto, y su formación era de grado medio, la tercera había trabajado 5 años en un puesto similar en otra empresa. La persona que desempeñaba el puesto de secretaria de la Gerencia gozaba de su total confianza. Era la encargada de los asuntos financieros, de personal, etc. y lo asistía en la supervisión de los demás gerentes de área.

Después de analizar la situación el Gerente consideró que debía evaluarse el clima laboral de la empresa porque la rotación estaba en aumento y podía afectar la productividad; por lo que contrató asesoría externa. Efectivamente algo debía fallar en PRISMA, S.A. cuando la caracterización del ambiente organizacional llegó a preocupar tanto a los responsables que decidieron recurrir a un consultor organizacional.

Los consultores decidieron recabar datos y aplicar cuestionarios a todos los empleados, incluidos el Gerente de Producción, las supervisoras y la secretaria. Evaluaron a toda la plantilla, ajustándose a la disposición de horario según el turno. Sólo había dos turnos en la empresa. Las trabajadoras rellenaron los cuestionarios, en general, con interés; sólo en tres o cuatro personas se observó un tono excesivamente festivo y una actitud sarcástica.

El 95% del personal tenía edad en torno a 21 años, y su estado civil era soltero. Las encargadas no rellenaron los cuestionarios a pesar de habérselos hecho llegar. La plantilla de producción estaba formada exclusivamente por mujeres.

A partir de los datos obtenidos, los consultores entrevistaron a un número representativo de costureras atendiendo a las indicaciones de las supervisoras sobre quiénes podían ser más objetivas y fiables por pertenecer a distintos puestos, por su entusiasmo y socialización laboral y por su personalidad. También entrevistaron a las supervisoras y a la secretaria. El trabajo era muy monótono en cualquiera de sus puestos; algunas de ellas exigían mayor ritmo de trabajo,  menor o nula rotación y mayor responsabilidad. Existían hasta tres cargos distintos.

Algunas de las informaciones halladas fueron las siguientes: ausencias muy prolongadas del gerente y dificultades para contar con su decisión u opinión en caso de problemas; poco margen de maniobra de las supervisoras y absoluta responsabilidad ante las dificultades que se les presentan; salario de las costureras contratadas, inferior al salario percibido mientras pertenecían al convenio de la empresa de trabajo temporal; incertidumbre de las costureras respecto a sus próximos contratos, aumentos de salario, etc., la empresa crecía sistemáticamente en su facturación pero el salario de las costureras no aumentaba; no existían políticas de incentivos ni primas a la producción; las condiciones ambientales del lugar físico donde trabajaban podían mejorar, pero no eran peores que en empresas similares del sector; las costureras se pagaban su transporte.

Algunas empleadas se quejaron de la actitud persecutoria del orden y limpieza de alguna de sus supervisoras, hecho que entorpecía el trabajo cotidiano y era motivo de continuas quejas.

Las costureras se llevaban bien entre ellas, tenían buenas relaciones, se reunían para cenar, quedaban fuera de la empresa, pero sin contar con las supervisoras. Opinaban de sí mismas, que “eran buena gente, legales y buenas compañeras en general”.

1. ¿Consideras que se trata de un problema que pueda manejarse desde la perspectiva del Comportamiento Organizacional? Si, no, ¿por qué?

Si, en primera porque no hay una buena comunicación con lo deferentes niveles del organigrama, en este caso cuando se fue la luz en la fabrica la supervisora no supo explicar la situación a su superior por lo tanto deslindo de responsabilidades y dejo a su suerte el problema.

En segunda todos los empleados tienen una manera muy diferente de pensar, como consecuencia de eso no hay una buena organización y no se coordinan para llegar a la meta, que en este caso sería entrega entregar el pedido de blusas.

Se deben aplicar técnicas de comunicación para que la fábrica marche a la perfección.

2. Identifica los tres niveles del comportamiento organizacional del modelo de Robbins en el caso expuesto.

Nivel individual:

El 95% del personal tenía edad en torno a 21 años, y su estado civil era soltero.  

A mi parecer la personalidad del gerente de producción es muy prepotente ya que solo se preocupa por tratar con personas que están a su nivel y no tiene la humildad necesaria para apoyar a los demás cuando lo necesita. Las costureras son buena gente tenían una personalidad muy agradable.

Las habilidades que tienen las costureras saben costurar ropa, los gerentes tiene relaciones publicas.

La toma de decisiones no es muy adecuada ya que las supervisoras no saben qué hacer a menos que tengan a alguien que les dijo que hacer.

Nivel grupal:

La comunicación que existe en la fabrica no es muy buena ya que cada quien se dedica a su sector, y no se relacionan unos con otros eso hace que existan conflictos.

Para los gerentes la empresa marchaba bien porque no se comunicaban con la parte más importante de la empresa que es la mano de obra.

El liderazgo que tiene el gerente de producción no es el más adecuado ya que no se hace responsable de los problemas como paso cuando se fue la luz ya que tenía una junta muy importante.

Cuando se presento el conflicto no hubo una negociación por parte de los empleados por parte del gerente de producción con la supervisora.

Sistema organizacional:

Prácticas de recursos humanos son la que realizo el gerente para saber el clima laboral de la empresa y como es que la rotación de su personal estaba aumentando y eso era lo que a veces afectaba  la producción.

Se realiza una encuesta para determinar cuál era el problema, se aplico esta encuesta a todos los miembros de la fábrica y se llego a la conclusión de que el trabajo que realizaban era muy aburrido y monótono además de que los jefes casi nunca estaban y no se les podía pedir su opinión.

La estructura de la organización es muy des estable ya que los empleados están con el miedo de que los pueda correr por qué no cuentas con un contrato fijo de planta, todos tienen trabajos temporales

La cultura organizacional son la políticas que comparten las personas de una organización en este caso no existe tal ya que no contaban con políticas de incentivos ni primas a la producción.

3. Identifica y explica cuáles variables dependientes del modelo de Robbins se dan en este planteamiento del caso.

Productividad:

Son las blusas que produce la fábrica, como se ve interrumpido gracias a la corriente eléctrica. También la productividad de las supervisoras que no tienen la capacidad para coordinar y dirigir a sus costureras.

Ausentismo:

La falta de atención de los gerentes hacia los trabajadores al momento de pedirle su apoyo ya que solo se la pasan haciendo relaciones publicas y no se preocupan en la producción de su fábrica.

Rotación:

Los empleados no se sentían satisfechos y se marchaban de la fabrica sin avisar, por lo que el personal rotaban a casa rato.

Satisfacción en el trabajo:

Las costureras en particular no se sentían satisfecha con el sueldo que recibían era muy poco por lo mucho que trabajaban. También los gerentes no se sentían satisfechos con el trabajo que realizaban los supervisores y querían que ellos realizaran el trabajo de dirigir ya que pensaban que solo le daban escusas y no soluciones.

4. Como consultor de la empresa ¿qué sugerencias le darías al Gerente de la empresa?

Aplicar un análisis de clima laboral y detectar cuantos y cuales trabajadores sufren un nivel de estrés muy alto para mandarlo  a unas vacaciones cortar o un pequeño descanso ya que a la larga el estrés puede ser contagioso y puede contagiar a los demás trabajadores y como consecuencia una desestabilidad laboral.

Esto podía mejorar el rendimiento y la productividad podría mejorar  en cuanto a al comportamiento de la parte gerencial deben tomar unos cursos sobre el trato humano y profundizar sus conocimientos de psicología para que puedan comprender a los demás.

 

 

La publicación de esta actividad es con el fin de llevar un historial de mis actividades realizadas. Ademas de servir como apoyo a otras personas. Dicha actividad no pretende facilitarle el trabajo ya que todo depende de uno mismo para resolverlo. En todo caso el mismo alumno es el que se estaría engañando a si mismo. 

Únicamente lo comparto como una guía.

Saludos.

Andamio Cognitivo Modelo Básico del Comportamiento Organizacional

Este instrumento nos ayudará a procesar el tema Modelo Básico del Comportamiento Organizacional.

Registrar información de manera organizada nos permitirá integrar todos los elementos conceptuales del comportamiento organizacional para recuperarla como referencia para elaborar el Modelo Básico del Comportamiento Organizacional.

Elementos	Modelo de comportamiento Organizacional según:
	Stephen P. Robbins	Idalberto Chiavenato	John w. Newstrom
¿Qué elementos se consideran?	·         3 niveles de análisis del CO, nivel individual, de grupo y de sistemas de organización. ·         Clasificación de los recursos de una empresa u organización, ver cuál es la productividad. Con lo que se busca obtener relación entre la producción obtenida y los recursos utilizados para lograrlo. ·         Cada nivel de análisis del CO tiene sus diferentes características.	·         Individual, grupal y el organizacional son los 3 niveles de análisis que establece. ·         Su modelo de CO tiene algunas variables como la dependientes, independientes, intermedias y resultantes. ·         Las variables dependientes son el desempeño, compromiso, fidelidad, satisfacción en el trabajo y ciudadanía organización. ·         La intermedia tiene característica como productividad, calidad, innovación, satisfacción del cliente, adaptabilidad y flexibilidad. ·         Las variables independientes es el nivel de sistema organizacional, nivel grupal y nivel individual.	·         A diferencia de Chiavenato y Robbins, Newstrom tiene 5 niveles de análisis respecto al CO. ·         los niveles de análisis es la conducta de los individuos, relaciones interpersonales, relaciones grupales, relaciones intergrupales, sistemas completos y relaciones interorganizacionales. ·         Considera 4 metas del CO ·         Describir, entender predecir, controlar. ·         Existe cuatro fuerzas clave en el modelo de Newstom. ·         Gente, estructura, tecnología y ambiente.
Similitudes	·         Chiavenato clasifica al CO en tres niveles de análisis. ·         Productividad ·         Proporcionan habilidades ya sea de manera individual o grupal para mejorar el desempeño de una empresa.	·         De igual manera Robbins tiene tres niveles de análisis del CO. ·         Productividad ·         Deben ser eficientes	·         Tienen el  objetivo de entender mejor a una organización y sacar lo mejo de ella. ·         Ayudar a las empresas a que se desarrollen de la mejor manera. ·         El comportamiento de la gente dentro de una organización.
Diferencias	·         Tiene 2 variables que son del dependiente y el independiente.	·         Tienes 4 variables ·         La forma de cómo se adaptan estos métodos depende de cada organización.	·         El modelo de CO lo clasifica en 5 niveles. ·         Su sistema que plantea es muy completo pero un poco complicado en cuanto a la adaptabilidad.
Ventajas	·         El administrador tiene una forma muy amplia de evaluar los recursos, como se maneja la productividad. ·         Se mejora o modifica la estructura de la organización. ·         Se dividen las variables del modelo que menciona Robbins, se coordinan para el mejor desempeño de la empresa.	·         La experiencia de los trabajadores permite laborar de una manera eficiente logrando los objetivos de la organización. ·         Crecimiento organizacional, en cuanto a los trabajadores crecimiento personal, compromiso y una fidelidad hacia la organización.	·         La organización opera dentro de un ambiente interno y externo. ·         Trabajar de forma eficiente ya que proporciona recursos materiales con los que la gente labora y efectúa las tareas que se le asignan.
Desventajas	·         No todas las personas y organizaciones son iguales, y no tienen los mismos objetivos por lo que puede entorpecer el comportamiento	·         Se necesita compromiso que las actividades funcionen correctamente.	·         Así como puede ayudar a mejorar la organización también puede manipular las variables sobre las   personas y de la organización para que afecten los resultados organizacionales.

 

Una vez identificados los elementos anteriores elabora una propuesta de Modelo de Comportamiento Organizacional

La publicación de esta actividad es con el fin de llevar un historial de mis actividades realizadas. Ademas de servir como apoyo a otras personas. Dicha actividad no pretende facilitarle el trabajo ya que todo depende de uno mismo para resolverlo. En todo caso el mismo alumno es el que se estaría engañando a si mismo. 

Únicamente lo comparto como una guía.

Saludos.