PRISMA, S.A.
Primera Parte
PRISMA
S.A. es una empresa dedicada a la fabricación de blusas para dama. Fue fundada
hace más de 20 años y durante un tiempo, fue una empresa exitosa. Su evolución
fue muy rápida: en tres meses duplicó el número de empleados y pasó de la
inexistencia a tener más de 50 empleados en un periodo de 9 meses
aproximadamente.
El
Gerente General el Sr. Hernández y también propietario, ingresó al inicio de la
formación de PRISMA, S.A. y actualmente está pensando en jubilarse.
Su
estructura organizacional es la siguiente:
El
trabajo que se desarrolla en la empresa es de fácil ejecución, no entraña
grandes riesgos y no exige una preparación muy especializada. Ahora bien, el
propietario y gerente de la compañía, para llevar a cabo la contratación de sus
empleados, requiere que los candidatos reúnan una serie de factores, edad y
formación determinados.
Normalmente,
la contratación se realiza mediante empresas externas, a través de las cuales
se contrata con sus empleados y posteriormente, siguiendo el criterio de los
encargados existentes, se les propone incorporarse a PRISMA, S.A. Este sistema
de ingreso en principio se acogió bien por parte de los empleados. El método de
selección era por tanto tradicional y a prueba. Pero pronto se observó que las
deserciones eran frecuentes en el área de producción.
Roberto
Acosta, el Gerente de Producción, tiene 32 años, es Ingeniero y trabaja hace 5
años en la empresa. Es soltero y vive solo. Ingresó en la empresa al renunciar
el anterior Gerente, había sido compañero de colegio del hijo del dueño de la
empresa. Su experiencia previa era muy poca y, en particular, nunca había
desempeñado un cargo gerencial. Ingresó con el cometido de cambiar las
maquinarias de la empresa, ya obsoletas. Con este motivo, realizó varios viajes
al exterior para analizar distintos tipos de maquinarias y finalmente, solicitó
y obtuvo la ayuda de Andrea Suárez, la Gerente de Ventas, para realizar los
trámites y solicitudes.
En
ocasión del último pedido logrado por Andrea Suárez para Suiza, un desperfecto
dejó sin energía a la planta durante varias horas. Sofía, en representación de
las supervisoras, le dijo:
“Ingeniero,
tenemos un problema grave. Con el corte de energía, tememos no cumplir el
pedido. Podríamos trabajar esta noche para estar seguros, pero a la vez está el
tema de las horas extras y tampoco quiero sobrecalentar el equipo...”
“¡Sofía!
– La interrumpió Roberto- No me vengan con problemas, sino con las soluciones.
Ustedes son las Supervisoras, hay un problema y tienen que resolverlo. No me
vengan con horas extras que sabes que Diana no las autoriza. Y no me digas que ¡no
llegas a cumplir con el embarque!”
“Yo sé lo de las horas extras, pero no tengo
la culpa del corte de energía. Y, por favor, necesito que vea ese equipo, está
llegando al límite de calor...”
“Sofía,
ustedes son las responsables de ese equipo. Ustedes tienen que verificar que se
cumpla la normativa de seguridad y que no se sobrecaliente. Yo mañana lo veo,
pero ahora tengo que irme, tengo una reunión que no puedo faltar. Me tendrías
que haber avisado antes.”
“¡Lo
estuve buscando! Pero creo que estaba en una reunión, no lo encontré.”
“Bueno,
espero que el problema esté resuelto mañana... yo tengo cosas que hacer”
Las
supervisoras más tarde comentaron: “No se puede trabajar así... Porque Andrea
se quedó, Diana también y el problema era de Producción. Él se las ingenia para
estar siempre en las reuniones de dirección, para estar con el Gerente, pero
cuando llega el momento de trabajar... menos mal que esta vez no me dijo que él
como Gerente debía ¡controlar y planificar! Se pasa todo el tiempo haciendo
relaciones públicas”
El
Gerente General informó que “el salario que percibían las supervisoras no era
elevado, pero si competitivo. La empresa sufrió varias bajas de jóvenes que
alegaban tener otros empleos, sin embargo el problema era cada vez mayor de
bajas voluntarias y sin previo aviso, abandonos que en la mayoría de los casos
se realizaban sin tener asegurado otro empleo.
El
gerente estaba satisfecho del nivel de producción de sus empleados y en general
de todo su personal. Los gerentes de área y las supervisoras de producción así
como su secretaria eran de absoluta confianza para él.
La
empresa era un éxito y las expectativas a medio plazo eran positivas, pero algo
no funcionaba. ¡Los empleados aparentemente satisfechos se marchaban! El
Gerente trató de averiguar con las supervisoras pero ellas tampoco sabían
porque se iba la gente.
Explicó
como una de sus supervisoras de producción trabajó durante varios años en la
empresa desde su creación; otra de las encargadas nunca había desempeñado este
puesto, y su formación era de grado medio, la tercera había trabajado 5 años en
un puesto similar en otra empresa. La persona que desempeñaba el puesto de
secretaria de la Gerencia gozaba de su total confianza. Era la encargada de los
asuntos financieros, de personal, etc. y lo asistía en la supervisión de los
demás gerentes de área.
Después
de analizar la situación el Gerente consideró que debía evaluarse el clima
laboral de la empresa porque la rotación estaba en aumento y podía afectar la
productividad; por lo que contrató asesoría externa. Efectivamente algo debía
fallar en PRISMA, S.A. cuando la caracterización del ambiente organizacional
llegó a preocupar tanto a los responsables que decidieron recurrir a un
consultor organizacional.
Los
consultores decidieron recabar datos y aplicar cuestionarios a todos los
empleados, incluidos el Gerente de Producción, las supervisoras y la
secretaria. Evaluaron a toda la plantilla, ajustándose a la disposición de
horario según el turno. Sólo había dos turnos en la empresa. Las trabajadoras
rellenaron los cuestionarios, en general, con interés; sólo en tres o cuatro personas
se observó un tono excesivamente festivo y una actitud sarcástica.
El
95% del personal tenía edad en torno a 21 años, y su estado civil era soltero.
Las encargadas no rellenaron los cuestionarios a pesar de habérselos hecho
llegar. La plantilla de producción estaba formada exclusivamente por mujeres.
A
partir de los datos obtenidos, los consultores entrevistaron a un número
representativo de costureras atendiendo a las indicaciones de las supervisoras
sobre quiénes podían ser más objetivas y fiables por pertenecer a distintos
puestos, por su entusiasmo y socialización laboral y por su personalidad.
También entrevistaron a las supervisoras y a la secretaria. El trabajo era muy
monótono en cualquiera de sus puestos; algunas de ellas exigían mayor ritmo de
trabajo, menor o nula rotación y mayor
responsabilidad. Existían hasta tres cargos distintos.
Algunas
de las informaciones halladas fueron las siguientes: ausencias muy prolongadas
del gerente y dificultades para contar con su decisión u opinión en caso de
problemas; poco margen de maniobra de las supervisoras y absoluta
responsabilidad ante las dificultades que se les presentan; salario de las
costureras contratadas, inferior al salario percibido mientras pertenecían al
convenio de la empresa de trabajo temporal; incertidumbre de las costureras
respecto a sus próximos contratos, aumentos de salario, etc., la empresa crecía
sistemáticamente en su facturación pero el salario de las costureras no
aumentaba; no existían políticas de incentivos ni primas a la producción; las
condiciones ambientales del lugar físico donde trabajaban podían mejorar, pero
no eran peores que en empresas similares del sector; las costureras se pagaban
su transporte.
Algunas
empleadas se quejaron de la actitud persecutoria del orden y limpieza de alguna
de sus supervisoras, hecho que entorpecía el trabajo cotidiano y era motivo de
continuas quejas.
Las
costureras se llevaban bien entre ellas, tenían buenas relaciones, se reunían
para cenar, quedaban fuera de la empresa, pero sin contar con las supervisoras.
Opinaban de sí mismas, que “eran buena gente, legales y buenas compañeras en
general”.
- ¿Consideras que se trata de un problema que pueda manejarse desde la perspectiva del Comportamiento Organizacional? Si, no, ¿por qué?
Si,
en primera porque no hay una buena comunicación con lo deferentes niveles del
organigrama, en este caso cuando se fue la luz en la fabrica la supervisora no
supo explicar la situación a su superior por lo tanto deslindo de
responsabilidades y dejo a su suerte el problema.
En
segunda todos los empleados tienen una manera muy diferente de pensar, como
consecuencia de eso no hay una buena organización y no se coordinan para llegar
a la meta, que en este caso sería entrega entregar el pedido de blusas.
Se
deben aplicar técnicas de comunicación para que la fábrica marche a la
perfección.
- Identifica los tres niveles del comportamiento organizacional del modelo de Robbins en el caso expuesto.
Nivel individual:
El
95% del personal tenía edad en torno a 21 años, y su estado civil era soltero.
A
mi parecer la personalidad del gerente de producción es muy prepotente ya que
solo se preocupa por tratar con personas que están a su nivel y no tiene la
humildad necesaria para apoyar a los demás cuando lo necesita. Las costureras
son buena gente tenían una personalidad muy agradable.
Las
habilidades que tienen las costureras saben costurar ropa, los gerentes tiene
relaciones publicas.
La
toma de decisiones no es muy adecuada ya que las supervisoras no saben qué
hacer a menos que tengan a alguien que les dijo que hacer.
Nivel grupal:
La
comunicación que existe en la fabrica no es muy buena ya que cada quien se
dedica a su sector, y no se relacionan unos con otros eso hace que existan
conflictos.
Para
los gerentes la empresa marchaba bien porque no se comunicaban con la parte más
importante de la empresa que es la mano de obra.
El
liderazgo que tiene el gerente de producción no es el más adecuado ya que no se
hace responsable de los problemas como paso cuando se fue la luz ya que tenía
una junta muy importante.
Cuando
se presento el conflicto no hubo una negociación por parte de los empleados por
parte del gerente de producción con la supervisora.
Sistema organizacional:
Prácticas
de recursos humanos son la que realizo el gerente para saber el clima laboral
de la empresa y como es que la rotación de su personal estaba aumentando y eso
era lo que a veces afectaba la
producción.
Se
realiza una encuesta para determinar cuál era el problema, se aplico esta
encuesta a todos los miembros de la fábrica y se llego a la conclusión de que
el trabajo que realizaban era muy aburrido y monótono además de que los jefes
casi nunca estaban y no se les podía pedir su opinión.
La
estructura de la organización es muy des estable ya que los empleados están con
el miedo de que los pueda correr por qué no cuentas con un contrato fijo de
planta, todos tienen trabajos temporales
La
cultura organizacional son la políticas que comparten las personas de una
organización en este caso no existe tal ya que no contaban con políticas de
incentivos ni primas a la producción.
- Identifica y explica cuáles variables dependientes del modelo de Robbins se dan en este planteamiento del caso.
Productividad:
Son
las blusas que produce la fábrica, como se ve interrumpido gracias a la
corriente eléctrica. También la productividad de las supervisoras que no tienen
la capacidad para coordinar y dirigir a sus costureras.
Ausentismo:
La
falta de atención de los gerentes hacia los trabajadores al momento de pedirle
su apoyo ya que solo se la pasan haciendo relaciones publicas y no se preocupan
en la producción de su fábrica.
Rotación:
Los
empleados no se sentían satisfechos y se marchaban de la fabrica sin avisar,
por lo que el personal rotaban a casa rato.
Satisfacción
en el trabajo:
Las
costureras en particular no se sentían satisfecha con el sueldo que recibían
era muy poco por lo mucho que trabajaban. También los gerentes no se sentían
satisfechos con el trabajo que realizaban los supervisores y querían que ellos
realizaran el trabajo de dirigir ya que pensaban que solo le daban escusas y no
soluciones.
- Como consultor de la empresa ¿qué sugerencias le darías al Gerente de la empresa?
Aplicar
un análisis de clima laboral y detectar cuantos y cuales trabajadores sufren un
nivel de estrés muy alto para mandarlo a
unas vacaciones cortar o un pequeño descanso ya que a la larga el estrés puede
ser contagioso y puede contagiar a los demás trabajadores y como consecuencia una
desestabilidad laboral.
Esto
podía mejorar el rendimiento y la productividad podría mejorar en cuanto a al comportamiento de la parte
gerencial deben tomar unos cursos sobre el trato humano y profundizar sus
conocimientos de psicología para que puedan comprender a los demás.
La publicación de esta
actividad es con el fin de llevar un historial de mis actividades
realizadas. Ademas de servir como apoyo a otras personas. Dicha
actividad no pretende facilitarle el trabajo ya que todo depende de uno
mismo para resolverlo. En todo caso el mismo alumno es el que se estaría
engañando a si mismo.
Únicamente lo comparto como una guía.
Saludos.
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